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la información, herramienta en la exitosa administración de flota

Noviembre de 2005 - Ing. Alfredo Aboytes García.

el costo de la flotilla en la operación de flota

En la actualidad la responsabilidad de operar una flotilla ya no es solo su mantenimiento en términos de su reparación y si lo es la puesta en marcha cada mañana con la certeza de su buen funcionamiento durante todo su recorrido.
Los requerimientos de la operación de una flotilla implican de conocer, oportunamente, el comportamiento de cada sistema de los que se compone cada tipo de unidad que la componen, así como los indicadores vitales de su funcionamiento, tales como costo/km (costo de operación), km/lt ( rendimiento de combustible), porcentaje de disponibilidad (de las unidades), porcentaje de cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo. Porcentaje de incidencias de fallas en los reportes en taller y en ruta, por sistema (calidad de refacciones), porcentaje de reincidencias (por calidad en la mano de obra –mecánico- y por operación – conductor-) y otras métricas operativas que expresen la estrategia que se establece a criterio de la dirección.

El gerente y los responsables de la flotilla, necesitan constantemente de información que les permitan “vivir” día a día su presupuesto para tomar a tiempo, las medidas correctivas y evitar desviaciones al mismo. Por ejemplo el rendimiento de combustible abajo del establecido para un tipo de unidad, de acuerdo a la propia experiencia, amerita revisar posibles fugas de combustible, la carburación o la inyección o los hábitos en la conducción y en cada caso solucionar el problema de manera definitiva.

Toda la información generada por la operación de la flotilla requiere de registros, ya sea que se lleve en forma manual o sistematizada, entre los cuales están como mínimo un expediente por unidad, en donde están su identificación única e irrepetible- número económico-, sus datos importantes y toda su historia. La base de información histórica de la operación de flota, es un elemento para documentar las experiencias de operar bajo las condiciones específicas de la organización, de ahí su valor.

¿presupuesto para la flotilla?

Hablar de presupuesto no es responsabilidad exclusiva de los contralores o contables de la empresa. El gerente de flotilla profesional maneja también los conceptos relacionados con su operación, como “presupuesto”, “costo unitario”, “libro mayor”, “gasto”, “contribución marginal”, “punto de equilibrio”, “estado de resultados”, “histórico”, “presupuesto base cero” y otros más.

Bajo esta premisa, el concepto de ADMINISTRACIÓN DE FLOTILLA está surgiendo como una necesidad ante los requerimientos actuales de las empresas como es el de profesionalizar toda su plantilla gerencial. Tomando la definición académica simplificada del proceso administrativo, el cual incluye: la organización, la  planeación, la ejecución y la medición; el gerente de flotilla profesional que lo aplica, está administrando la flotilla bajo su responsabilidad.

El proceso interno de la elaboración de un presupuesto  tiene sus diferencias, de acuerdo a las políticas internas de cada empresa y el nivel de detalle dicho presupuesto  puede variar, también varía la asignación de recursos para cada renglón. Esta asignación depende en gran parte de que tan bien argumentada esté la necesidad, así como de que tan sólidamente estén soportados los argumentos usados. Es por todo esto que la combinación del rol del responsable del área a la que se le están asignando los recursos y la historia documentada de años anteriores, son elementos de vital importancia en la capacidad de operación futura. La TABLA I, muestra los efectos derivados de los distintos enfoques presupuestales.

CULTURA EMPRESARIAL Y EL PRESUPUESTO (TABLA I)

ENFOQUE PRESUPUESTAL

CARACTERÍSTICAS

RESULTADOS

Ignorancia
(No saben o  quieren ignorar la necesidad de asignar  presupuesto a la operación de flota)

  • Administración reactiva
  • Prioridades por tamaño de la crisis
  • Acción sólo cuando es posible
  • Asignación de recursos caso por caso

 

  • Sin confiabilidad en la función de distribución
  • Continuos auxilios en ruta
  • Corta vida útil de los vehículos
  • Muy altos costos de transporte
  • Pérdida de mercado por faltantes

Complacencia
(El presupuesto existe más como una imposición que como un compromiso y se usa como referencia, no como herramienta de gestión)

  • Se tienen planes y procedimientos que se cumplen en “lo posible”
  • Hay partidas presupuestales, pero no tienen asignados recursos reales
  • Hay una autoridad informal, que asigna,  elimina, o intercambia recursos presupuestados
  • Se usa como referencia negativa, cuando la operación de flota está “excedida en gastos”
  • Enfoque de adquisiciones solo al precio
  • La única parte del presupuesto que se cumple, son los cargos a flota de otros departamentos
  • Mantenimiento mayormente correctivo, el preventivo siempre está en espera de recursos
  • Altos costos de operación de flota
  • Rotación de proveedores con los costos involucrados
  • Insumos de baja calidad y de alto costo de utilización
  • Unidades en mal estado por abusos
  • Asignación de recursos de acuerdo a las necesidades de Ventas

Alineación
(El presupuesto se integra con propiedad y compromiso, derivado de la actividad comercial, se usa como herramienta de gestión y como indicador de desempeño)

  • Toda actividad de la operación de flota, está prevista en el presupuesto
  • Para casos extraordinarios, se dispone de una cuenta especial sin afectación al presupuesto normal
  • Los recursos están alineados a la actividad
  • El monto de cada rubro está referenciado al nivel de la actividad comercial
  • Se tienen revisiones periódicas y todas las variaciones deben ser explicadas
  • La información histórica sirve de base a los nuevos presupuestos, incrementando su efectividad
  • Base estable de proveedores educados a brindar el máximo beneficio
  • El mantenimiento es mayormente preventivo
  • El Costo Unitario de Transporte está bajo control y con tendencia a la baja
  • Se maximiza la vida útil de los vehículos
  • Se tiene un elemento de competitividad en el transporte
  • Las emergencias son mínimas y en continuo decremento
  • Insumos de alta calidad y al mejor costo-beneficio

Si el gerente de flota se ha ocupado de recabar datos históricos y ha hecho proyecciones correctas de su operación, la elaboración del presupuesto y su justificación se facilitan y tiene mayor probabilidad de autorización sin recortes.

la información como herramienta para la toma de decisiones

Para el gerente de flotilla, al igual que para los gerentes de otras áreas, la información que obtiene de su operación, ya sea generada por sus colaboradores y por otros departamentos es básica para medir su desempeño.
Para ello requiere contar con los procesos manuales o informáticos en tiempo real, diario, semanal o mensual que le permitan dirigir su actividad.

El reporte mensual de gastos por unidad se obtiene de contabilidad, el reporte semanal de consumo de refacciones se obtiene del almacén,  el reporte mensual de asistencia del personal del taller se obtiene de recursos humanos, el reporte diario de reparaciones se obtiene del jefe de taller, el reporte mensual de siniestros se obtiene del área legal y se establece el flujo de estos reportes y los que hagan falta, en común acuerdo con todas las áreas involucradas.
Con el uso de sistemas de manejo de información por computadora y en red, ahora es posible, para el gerente de flotilla, obtener datos de la operación de toda la empresa que están relacionados con su función, los cuales le son útiles para comparar lo planeado (en el presupuesto) con lo real (estado de resultados previo) y en su caso tomar las medidas correctivas necesarias.

Cuando los reportes de fallas mecánicas son frecuentes, el gerente de flotilla analiza las reincidencias y convoca a los responsables para revisar las causas, las cuales pueden ser, entre otras, la calidad de las refacciones, la calidad de la mano de obra del personal del taller y las medidas a tomar pueden ser el cambio de marca, en el primer caso o la capacitación a su personal en el segundo.

Identificar los renglones de mayor impacto en la operación y mantenimiento de la flotilla y tenerlos con “marcaje personal”,  es una de las funciones principales del gerente de flotilla. Dentro de estos renglones están las llantas, el combustible, las refacciones, la mano de obra calificada y sus prestaciones, o los que, de acuerdo a la actividad de la flotilla, se determinen como críticos y requieren de ser medidos constantemente para optimizar su uso.

La restricción en los gastos y la falta de estructura  para la operación de la flotilla, originan que el responsable de la misma, aplique únicamente el mantenimiento correctivo,  ya que solamente realiza las reparaciones cuando se presenta una falla y no aplica programación alguna de mantenimiento. Los “bomberazos” son el pan de cada día y los talleres se ven congestionados cada mañana por la demanda de reparaciones urgentes.

El mantenimiento preventivo requiere de una planeación de las operaciones a realizar a cada unidad de acuerdo a un calendario y al recorrido en kilómetros o las horas trabajadas o al consumo de combustible por unidad, para lo cual se establecen tipos de servicios mayor, menor e intermedio con guías o “check list” de las operaciones para cada sistema mecánico, con ciclos y períodos de aplicación siguiendo las recomendaciones de los fabricantes de vehículos y/o adaptándolas a las necesidades propias en cada caso.

La aplicación de las unidades es diferente, según las actividades de las empresa y esto supone que aunque se trate de un mismo vehículo, las condiciones de trabajo a que son sometidos, también pueden ser diferentes, por lo cual la vida útil de sus partes puede variar, por lo que el mantenimiento predictivo toma muy en cuenta la vida útil de cada componente crítico y lo sustituye cuando esta vida útil está por terminar, aún cuando su apariencia es buena.

El mantenimiento preventivo y predictivo e incluso el correctivo, bien documentados, son una fuente invaluable de información para el gerente de flotilla, de la cual obtiene datos que le indican la vida útil de cada parte de los vehículos, de la calidad de las diferentes marcas de refacciones e insumos, de la calidad en la conducción y de la calidad en la mano de obra de los talleres.

¿porqué hay diferencia entre las flotillas?

Es real, las diferencias existen y son evidentes (aún en empresas similares), mucho depende del gerente de flotilla. Y también es parte de la cultura de la empresa, porque alrededor de la flotilla están involucradas en mayor o menor grado las áreas que la componen. El nivel de compromiso de las áreas relacionadas con la flotilla se logra la diferencia. Y esto se obtiene con un trabajo en equipo, en el cual participa el responsable de la flotilla.
Cuando en una empresa se tiene el concepto de que la flotilla es un mal necesario, la estrechez en los presupuestos de mantenimiento  y los de presentación,  son notorios y por lo tanto su imagen se ve deteriorada, esto genera  la actitud negativa de sus conductores hacia sus unidades, teniendo como consecuencia una productividad baja.
Por otro lado, si el concepto de la flotilla es de ser las ruedas de la empresa, la herramienta mas importante de la fuerza de distribución, de su imagen en la calle; la preocupación en mantenerla y asignarle los recursos necesarios también se nota y los beneficios en la operación se multiplican tanto al no tener interrupciones de ruta que generarían  pérdidas de venta, como al mantener los costos de operación bajo control.

proceso de elaboración de un presupuesto base cero una vez conocido el presupuesto de ventas

La participación de todos los departamentos es fundamental para la buena administración de la flotilla: Dirección General, con políticas y normas que favorezcan la importancia de la flotilla; Ventas o en su caso Operaciones, con un buen aprovechamiento de la capacidad de carga y una correcta conducción; Finanzas con asignación de recursos necesarios y oportunos; Recursos Humanos, haciendo un reclutamiento y una selección del personal que manejará  las unidades, con verificación de referencias y programas de sensibilización y capacitación;  Área legal con la tramitación de permisos al día; Compras con el suministro oportuno y de calidad de insumos y los demás que intervienen en la operación de la flotilla, todos contribuyen a lograr y mantener una buena imagen de la misma. La Gerencia de administración de flotilla, con una gestión profesional, recaba toda la información generada en otras áreas relacionadas con su función, para medir desempeños.

la relación de los departamento de la empresa en la administración de la flotilla

¿y qué hay del costo?

La flotilla ¿es un gasto o un costo?. Dejemos que los contables lo contesten. Lo cierto es que de cualquier manera, una administración de flotilla tiene como objetivo la optimización de los recursos asignados y el gerente de flotilla se ocupa de que el impacto económico de esta área a su cargo, esté dentro de lo previsto en los resultados de la empresa.

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